从近期出现的几个网络事件看，加班、就业歧视、收入差距等问题中，任何一个事件都可能引爆网络，解决这一问题的根本，是实现同工同酬。同工同酬，也一度成为部分单位的“不稳定因素”。
那么，我们如何准确把握“同工同酬”？如何实现“同工同酬”？如何避免“同工同酬”带来的劳动纠纷呢？
同工同酬是指用人单位对于技术和劳动熟练程度相同的劳动者在从事同种工作时，不分性别、年龄、残疾、区域等差别，只要能以不同方式提供相同的劳动量，即获得相同的劳动报酬。
具体操作中，相同技术、劳动熟练程度难以界定，甚至相同工种、相同劳动量都难以衡量，所以，同工同酬注定是一个理想的名词！
首先，我们来看一下同工同酬是怎么被提出的。
早期的同工同酬指“男女同工同酬”
1953年，申纪兰提出的男女同工同酬问题经新华社、人民日报等发表后走向全国，引起巨大反响。1953年12月16日，中共中央通过了《关于发展农业生产合作社的决议》，明确提出男女同工同酬的概念。1954年9月同工同酬正式写入《宪法》：“国家保护妇女的权利和利益，实行男女同工同酬”，并保留至今。
《劳动法》规定的同工同酬成为原则性规定
1994年7月5日通过的《劳动法》（1995年1月1日实施）规定，“工资分配应当遵循按劳分配原则，实行同工同酬”。
由于当时企业用工计划性强，用工形式较为单一，强调身份管理，按身份取酬较为普遍，故《劳动合同法》对“同工同酬”作了原则性规定，没有明确具体执行要求。
第一版《劳动合同法》细化了“同工同酬”执行情形
2007年6月29日通过的《劳动合同法》（2008年1月1日实施）规定了三种情形下应“同工同酬”。
由于《劳动合同法》颁布后《劳动法》并没有废止，即“同工同酬”原则规定不变，同时对执行“同工同酬”的情形进行细化规定：一是劳动报酬是以劳动合同与集体合同约定为前提，无规定或存在争议时按“同工同酬”原则确定报酬；二是对大量出现的劳务派遣用工，按“同工同酬”原则确定报酬。
《劳动合同法》规定实施“同工同酬”的三种情形：
第十一条：用人单位未在用工的同时订立书面劳动合同，与劳动者约定的劳动报酬不明确的，新招用的劳动者的劳动报酬按照集体合同规定的标准执行；没有集体合同或者集体合同未规定的，实行同工同酬。
第十八条：劳动合同对劳动报酬和劳动条件等标准约定不明确，引发争议的，用人单位与劳动者可以重新协商；协商不成的，适用集体合同规定；没有集体合同或者集体合同未规定劳动报酬的，实行同工同酬；没有集体合同或者集体合同未规定劳动条件等标准的，适用国家有关规定。
第六十三条：被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。用工单位无同类岗位劳动者的，参照用工单位所在地相同或者相近岗位劳动者的劳动报酬确定。
新版《劳动合同法》进一步细化派遣劳动者“同工同酬”要求
2012年12月28日通过的《劳动合同法》（2013年7月1日实施）保留了2007版规定的三种执行“同工同酬”情形，增加要求用工单位按“同工同酬”原则制定派遣劳动者的劳动报酬分配办法。
第六十三条：用工单位应当按照同工同酬原则，对被派遣劳动者与本单位同类岗位的劳动者实行相同的劳动报酬分配办法。
其次，劳动组织的理念与模式发生了一定的变化，引发了“同工同酬”这一老问题成为新热点。
组织边界由“清晰”向“模糊”转变，工作队伍由“部门”向“团队”转变，工作团队由“固定”向“柔性”转变。如一项工作的工作团队中，可能团队成员来自不同的组织，如设计、供货商、施工、运营等单位，甚至还有事业单位或公务员，他们虽然在一个团队工作，可能工作性质、内容相似或相近，贡献大小也难以区分，但收入差距明显。
再次，作为企业HR，如何推动同工同酬的实现呢？
同工同酬，既然是一个“理想”的名词，也应当成为企业薪酬分配中追求的目标。
一是做好岗位体系的设计。应以“事”为中心，坚持分工原则、职权原则、指挥原则、管理幅度原则等客观做好岗位体系设计。
二是科学评估员工业绩贡献。要做好岗位价值评估工作，建立全员绩效管理体系，科学开展绩效考核工作。
三是做好薪酬分配。要坚持效率效益导向，“效率优先、兼顾公平”的原则，依法合规做好薪酬分配工作。
对于前文提到柔性团队内部成员薪酬分配，更是需要在前期做好成果分配的设计工作，在团队薪酬分配过程中，坚持与组织绩效、个人业绩贡献挂钩，力图公平公正。
最后，既然同工同酬是一个“理想”的名词，也决定了实现的艰难性。那么，企业如何避免“同工同酬”引发的纠纷呢？
一是强化劳动关系管理。各类用工均应与相应企业签订劳动合同，明确合同（用工）主体、工作岗位等，并根据变化及时变更。依法合规在劳动合同与集体合同中约定劳动报酬确定办法。一般约定分配原则，并约定按企业工资制度执行。
二是差异化确定岗位名称与岗位职责。对使用临时用工、劳动派遣用工的岗位，非直签用工岗位名称应与直签用工岗位名称有所区别，或分级制定设置岗位级别，并在岗位职责的描述上有明显区别。
三是严格分包合同管理。对于外包队伍，签订完备的分包合同，明确职责、任务并严格执行。
四是强化对外包队伍的指导、管理。指导外包队伍建立健全岗位、职责、考核、分配等制度。在岗位名称上既要便于统一管理，也要有一定区别。在管理上实施“物理隔离”，即避免直接给外包用工个人下达任务，直接进行考勤、考核以及分配收入等。
